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第一章项目成本管理办法​2,成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划

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房地产开发有限公司

关于工程结算审核该注意的关键点有哪些?下面本网为大家详细介绍一下,以供参考。

成本控制中心制度汇编

竣工结算,指在工程完工后,根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。是项目或各分项竣工验收后的最终总结,应确保结算范围、内容及计价标准与合同范围相一致;竣工图纸所示的工程量与实际完成相一致,并进行精准计算;完成的工程和服务、供应的物料和设备必须符合合同约定的质量要求并通过验收。结合竣工备案、利润决算,审核人应注意把握好结算审核的策略和节奏。结算中常见问题的原因分析结算争议多,导致编审不及时甚至严重拖期,首先在于产品定位模糊,设计随意变更,造成合同总价或单价难以覆盖并锁定。其次,招标图纸深度不够。一方面,设计院不提供材料及设备的技术规格要求,造成技术要求模糊,合同界面不清,风险界定不明,招标单位无法编制出完整的工程量清单,清单项目或描述不清或多漏项,招标单位无法精准报价,价格的竞争型受限,开发商或建设施工单位难以合理评定标价;另一方面,由于设计图深度不够等问题不得不延至施工阶段解决,建设施工单位不得不采用开口合同,致使合同严密性差,争议和现场签证多,成本难以锁定,而建设施工单位也不得不花费大量时间和人力加以协调。再次,合同分拆过细。一方面,建设施工方将大量材设采用甲供合同或甲定乙供合同予以分拆,合同数量少则几十多则上百,为此不得不安排大量人力负责材设的确认、采购、协调、管理及收验货;另一方面,合同分拆导致项目合同关系更为复杂,建设施工方不得不承担直接管理责任及总承包方应承担的部分责任,在工程进展及结算中常发生互相推诿扯皮的现象,从而造成无效成本,乃至进度拖延。最后,承包商不及时编制施工图预算,部积极与投资监理核对预结算,其原因就在于总包填资(至结构封顶)施工、合同暂估价或利润水平较高,或其内部管理混乱。工程结算审核的10大要点1.做好结算审核的准备工作首先,应要求承包商或指定分包或供应商在递交结算供审核时,附上结算价款不再调整的承诺。其次,应详细审核项目或分项的合同文本,了解合同范围、与其他承包商之间的界面划分和计价模式等。再次,应检查竣工资料的完整性和准确性,特别是设计变更内容是否完整体现在竣工图纸上。最后,应及时与工程管理部、现场监理联系、交流,以充分了解项目或分项工程的现场情况,利于结算审核工作的完整性。此外,计划编制也很重要,以恒大为例,恒大成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划;成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划;成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。2.审核建筑面积一方面,应关注设计变更可能引起的建筑面积调整,提醒造价咨询公司注意施工图纸与实际的建筑面积差异,必要时与建筑师或造价咨询公司或承包商计算的面积逐层进行对比。另一方面,若建筑面积与结算不同,要求各方就面积差异取得一致;如建筑面积有调整,应及时检查机电专业结算相关数据。3.审核结算资料以恒大为例,结算资料除了通用要求外,还有个性化要求:土方工程结算上,须提供经过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认的交付场地标高图和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外,须划分详细的方格网计算图(10×10)及相关的计算书;桩基工程结算上,桩基工程打桩原始现场记录,包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等,须有甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认;部品工程结算上,施工单位必须做出详细的竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认,并提交招标图纸及变更签证作为结算依据,以便对照;园建/绿化工程类结算上,结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿化相关工程师的确认,并由园建/绿化工程师签注结算核实意见;样板房工程上,样板房工程由工程管理中心工程师接管相应的结算资料交接工作;需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表;在招标时主材价为暂定的,须由成本控制中心按设计要求确认相应的主材价格。材料设备类结算上,须提供经供货方/监理(无监理的情况除外)/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套的《材料设备价格清单》原件作为结算依据。恒大的结算资料核对要点包括:资料是否齐全,是否有复印件价结算的情况;竣工验收合格报告中内容填写是否完整,特别注意验收报告中完工日期,建筑面积等一应说明是否填写完整;工程结算工作交接单中内容填写是否完整,工程管理中心负责人是否签署;特别留意交接单中有关竣工图纸,指令变更的描述以及往来款项的说明。4.检查多计项结算出现多计项的错误,通常是由于设计或竣工图纸所表述的内容超过标段或承包合同范围;或是承包合同约定的工程量计算规则与常规的认识不同。所以,在具体检查结算前,应仔细阅读承包合同(或按常规假定标段划分)和工程量计算规则,确保结算内容与承包合同所述内容以及计算规则相一致。常见的多计项包括但不限于如下6种:一是已约定需含在钢筋单价或措施项目中的大底板架立筋;二是已约定需含在土方开挖单价中的1m?3;内的砼块料;三是墙地面内粉刷、洗手间防水层等,这是土建总包与二次装修分包工作界面;四是电气排管排线、开关插座、空调风口、冷热给水排管、弱电排管排线等,这是机电与二次装修分包工作界面;五是穿管、预埋件、设备基础,这是土建总包与机电分包的配合界面;六是土建总包与幕墙分包的配合界面的预埋件。5.做好价格复核一是审核单价。首先,审核竣工结算所列各分项工程单价是否符合承包合同约定的单价,包括合同单价或定额单价,其名称、规格、计量单位和所包含的工程内容是否与合同或单价估价表相一致。其次,单价换算首先要审查换算的分项工程是不是合同或定额中允许换算的,再审查换算是否正确。再次,补充合同单价或定额及单位估价表,要审查补充定额的编制是否符合编制原则,单位估价表计算是否正确。二是审核取费标准。若采用定额计价,根据竣工结算时间,取费用发生时所执行的定额及与定额相对应配套的取费标准。应注意建筑工程类别划分是否与工程性质及规定指标相符,有无高套取费标准;各项取费的计取基数是否符合有关规定;有无规定之外的取费等;对于人工单价、开办费、管理费率、利润让利等情况需按承包合同的约定执行。三是审核甲供料扣款及核销。若项目或各分项工程中部分采用甲供料,则采用定额计价时,需在税后扣回甲供料定额预算价格;若甲方供应数量与工程实际用量存在差异,需进行材料核销,超供部分应按供应价扣回。四是审核甲方代缴代扣。项目或各分项工程中,如果存在甲方代缴代扣项目的工程水电费等,审核人应进行费用清算。五是审核合同约定的奖罚款。项目或各分项工程中,若依据合同约定,存在各类奖罚款的如质量、工期等,应进行此项费用清算。此外,根据合同约定,应对项目或分项工程保修金进行计算并预留,所有结算在三方签字盖章前必须经算数核对。6.审核工程量同步或交叉复核工程量可用以下5种方法:一是利用统计数据及经验,对主要工程量每平米含量先进行一次初步核准,以确定是否在合理区间内。二是利用统筹法审核平面如建筑面积与楼板、装饰面层、天棚、吊平顶,以及垂直面如外立面与其饰面、窗、阳台门、幕墙、外脚手、外立面或平面系数等相关数据的合理性、正确性。三是逐层或选择典型楼层如地库、裙房、标准层、屋面层,复核柱、梁、楼板、剪力墙之砼、钢筋含量指标的合理性。四是抽查或测量典型柱网结构的砼含量和钢筋含量。五是定期或不定期对工程量进行百分百计算复核。7.审核时点对总包结算的审核,可与造价咨询单位同步进行;对指定分包或供应合同的结算审核,可安排在造价咨询单位递交初步审核意见之后。以恒大对审核时间的要求为例:委托工程造价咨询公司进行审计的,1000万元以下的项目审计原则上出具初步审计报告的时间不得超过20天,1000万元以上的项目出具初步审计报告的时间不得超过30天,特殊情况下不得超过45天。成本控制中心每次受到施工单位的反馈意见后回复时间:10万元以下的2天内,10万元~50万元的3天内,50万元以上的5天内。集团财务管理中心的复核时间为,自结算资料齐全之日起,一般复核5天内,全面复核时间为,50万元内的10天内,50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内。以上未按时限完成的(因被审计单位自身造成的延误除外),每延迟一天扣罚责任部门总监50元。8.发挥造价咨询单位作用对造价咨询单位要有所要求,例如要求其提供计算底稿,并将上述检查结果与之交流沟通,要求其根据甲方审核意见与承包商进一步洽商。在委托造价咨询公司时,恒大的成本控制中心对编制预结算的咨询单位进行考察、筛选,确定委托对象后报成本分管领导审核、总经理审批确定;成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同;成本控制中心负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况,督促咨询机构履行造价咨询委托合同,审查咨询机构的编制结果。按恒大的相关规定,委托工程造价咨询公司审计结算,咨询费用应按如下标准进行控制:工程造价500万元以内的,咨询费率应控制在3~8‰以内,500万元以上的咨询费率应控制在2~6‰以内。单独安装工程结算审计可在上述基础之上适当增加0.5~1‰,如果咨询公司最终审计报告质量控制在公司规定的误差率范围之内(初审误差率应控制在3%以内,复审误差率应控制在1%以内),咨询公司年度咨询费收费低于上述最低费率计算的费用时,成本管理中心可以按最低咨询费率计算补偿给咨询公司,以确保咨询公司工作积极性。最高咨询费不高于上述规定的最高咨询费率计算的咨询费,计费基数均以定案造价计算,必须在咨询合同中做出规定,确定上述计费基数时若原施工合同是总价合同,原合同总价不应计算在计费基数之内。结算咨询合同中必须规定公司有权对咨询单位的初审金额另行委托其他单位或自行组织人员进行复审,如复审核减率超过2%但未超过3%(含3%),公司只按结算审计费70%支付审计费,另外咨询单位还要承担复审的审计费用(复审审计费按复审核定工程造价的1‰收取基本审计费,核减额提成按核减额的5%计算),公司有权直接从应付咨询单位的审计费用中扣除。如复审核减率超过3%,则公司不支付任何审计费用给咨询单位,已预付的审计费由咨询单位退回。工程造价审计咨询合同必须采用公司相应合同范本。所有涉及需要办理工程结算的承包合同中必须明确规定:承包方提供的结算必须实事求是,如实依据合同规定计算,如果乙方虚报夸大结算金额,计算误差率超过5%,超过部分审计费由承包承担,审计费按核减额乘以4%计算,由公司直接从工程结算款中扣除,上述误差率定义为:(乙方送审金额­最后审计定案金额)÷最终审计定案金额×100%)。所有涉及需要办理现场工程经济签证与设计变更签证的合同中必须明确规定:签证单中的预算书的内容必须完整、准确,承包方上报的补充预算额,不得高出公司审定后的金额的10%,否则,公司将收取超出部分的10%的违约金,在结算工程总价款中扣除,并降低承包方在公司承建商评估体系的排名。9.选好设计单位,提高出图深度和质量以恒大的图纸要求及台帐管理为例:第一,恒大总工室向成本控制中心提供设计图纸,成本控制中心资料员须办理签收登记手续,建立设计图纸收发台帐。第二,设计图纸须明确工程所属板块、工程所在地、单位工程名称和编码;项目当期的户型、栋数。第三,设计图纸须尺寸清晰、准确,有详细的设备材料的规格型号和标准。如带装修的,需有明确的装修标准,须明确产品档次、规格、型号,如使用套图的,需说明套图对象与变化情况。第四,预算编制过程发生设计图纸澄清、变更修改、调整,由设计代表书面回复工程成本控制中心或在计算图纸上标注、签名;有关问题由总工室、成本控制中心以业务联系单形式交流完成。设计回复时间不列入预算编制时间内。第五,资料员发现存在图纸不齐,不具备预算编制条件,可拒绝收图。第六,凡总工室给成本控制中心的设计图纸及相关资料,成本控制中心必须保存完整,直到工程全部竣工结算完成为止,并在本部门资料员处存档至少保存到项目工程全部办完竣工结算后5年以上。此外,对于审核方而言,还要加强项目开发的计划和节奏,重视、强化招标采购的策划工作,确保招标采购工作的合理时间;加强、细化回标分析及询标、确认工作,减少、避免合同争议的重复发生;加强合同管理、工程记录及档案管理;加强对投资监理的事前指导、过程管理、事后考核。10.结算过程其他注意事项结算的工程量以竣工图为准,竣工图不清之处,预算人员要得到工程管理中心的确认或到工地现场进行实地测量;尤其对图纸未标注、规范无特别要求,现场实际施工又提高标准的项目一定要有现场工程师文件确认并符合工程合同要求后才能给予按实结算。结算单价在合同中有规定的,则按合同规定执行;结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定;扣除甲供、三方供货材料、设备的多用材料费(实际领用甲方材料数量减结算用量的差量乘甲方供应材料超量扣款单价)。同时,要对甲供材料、设备的多领和少领数量也应引起足够重视;多领和少领数量要与现场工程师一起核对确认,并要对其少领和多领原因进行分析,通过分析,进一步验证结算数量的正确性。材料价差严格按材料限价调整。按承包合同确定的结算方式确定结算总价,在初审结算书、与承包方核对时依据合同,进行甲供材料、配合管理费及责任扣款等费用的确认、扣除;预算编制中,因施工组织设计、现场实际标高没能及时提供,造成未按施工组织设计、现场实际标高计算项目和工程量的,成本控制中心结算中一定要要求工程管理中心提供施工组织设计、现场实际标高,对原预算做出相应调整。同一工程,若有两次以上结算或签订两份以上合同产生两份以上结算时,在分次结算中要注意之前结算与之后结算的工程量衔接,之前结算一定要用文字或图示标明已结范围和位置,之后结算要在结算前先核对之前各结算书已结时间段、位置和范围,避免重复。要求现场工程师在向成本控制中心报送资料中定要注明每次结算的实际施工位置或距离

目  录

成本管理​2

第一章项目成本管理办法​2

第二章 认质限价管理办法​ 10

第三章 目标成本管理作业指引​ 14

第四章 成本动态控制作业指引​18

第五章 工程预结算管理制度​21

第六章 责任成本作业指引​37

第七章 成本优化与控制作业指引​42

第八章 供方单位履约评价指引​58

招标管理​60

第九章  招标管理制度​    60

第十章  战略采购管理制度​    72

第1章 项目成本管理办法

  1. 流程目的

使开发项目的成本得到有效、合理的控制,确保项目经济效益的实现。

  1. 适用范围

适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。

  1. 定义

3.1 
超成本目标:项目实施到某一阶段时,工程成本超过该形象进度时的目标成本。

3.2 
补充预算资料:已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单,是编制阶段性工程结算的依据,是工程结算资料的组成部分。

3.3
结算资料:竣工结算所必须的所有资料,包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。

  1. 部门职责

4.1 成本控制中心

4.1.1  论证阶段进行成本估算。

4.1.2  定位阶段进行成本测算。

4.1.3  下达设计限额和成本控制建议,进行成本匡算、概算和预算。

4.1.4  编制目标成本,分解和下达责任成本,进行成本动态控制。

4.1.5  进行工程结算,组织成本后评估。

4.1.6  按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。

4.2 财务管理中心

4.2.1  在项目开发各阶段进行经济测算。

4.2.2  组织管理费用和财务费用测算。

4.3 总工室

4.3.1  按设计限额组织或调整设计。

4.3.2 组织设计费用测算。

4.3.3  按成本目标组织选型定板。

4.3.4  配合成本控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。

4.4 工程管理中心

4.4.1  配合成本控制中心进行成本控制,提供技术支持。

4.5 营销策划中心

4.5.1  论证阶段提出产品初步建议

4.5.2  策划阶段提出产品定位策划报告

  1. 工作程序

5.1. 成本信息调研

5.1.1.
公司进入新的城市进行房地产开发,成本控制中心必须与营销策划中心、项目开发中心共同进行市场调查,完成该城市的,内容应包括:

1)
该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响:包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

2)
当地的设计规范和标准的特点,主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点,以便考虑对造价的影响。

3)
当地建造成本的比较:包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较,完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》。

5.1.2.
成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中,挑选1-2个楼盘深入调研,完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

5.1.3.
公司确定新进入目标城市后,成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查,一个月内应完成《房地产开发成本水平调查报告》并同时完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。没有在时限内完成报告,扣罚成本控制中心总监100元。计划管理中心考核。

5.2. 论证阶段成本估算——项目成本预控目标确定

5.2.1.
营销策划中心组织确定初选项目的项目定位,总工室进行概念规划草案设计。

5.2.2.
成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草案、《土地规划指标》及相关土地状况资料,营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单,完成《项目拓展阶段成本估算》,并提交财务管理中心完成投资估算后,一起作为集团投资管理中心编制《可行性研究报告》的内容提交公司评审。

总工室编制完成概念规划草案后,成本控制中心即开始根据各部门提供资料在5日内编制完成《项目拓展阶段成本估算》,没有在时限内完成,则扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料,而影响成本估算的,扣罚相关责任总监100元。

5.2.3.
公司评审通过《项目可行性研究报告》后,《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。

5.3. 定位阶段成本测算

5.3.1.
营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议,总工室按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析,成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成《项目策划阶段建安成本测算》编制。

概念设计成果提交后,成本控制中心在10日内编制完成《项目策划阶段建安成本测算》,没有在时限内完成,则扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。总工室考核。

5.4. 设计阶段成本控制

5.4.1.
方案设计阶段成本控制:成本控制中心依据项目成本预控目标、总工室提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制,并交成本分管领导和总经理审批。

方案设计阶段的设计成果提交后,成本控制中心在15日内编制完成《项目建安成本匡算》,没有在时限内完成,则扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。

5.4.2. 初步设计阶段成本控制:

1)
成本控制中心在初步设计开始前,编制《初步设计限额要求及成本控制建议》,经成本分管领导审批后,作为初步设计阶段的成本控制依据,由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开始初步设计任务书发放设计单位前5日,成本控制中心应编制、审批完毕《初步设计限额要求及成本控制建议》,否则扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心还未提供《初步设计限额要求及成本控制建议》,总工室即向设计单位发放设计任务书,则扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。

2)
总工室完成初步设计后,成本控制中心根据初步设计完成《项目初步设计阶段建安成本概算》并交成本分管领导和总经理审批,作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果提交后,成本控制中心在15日内编制完成《项目初步设计阶段建安成本概算》,没有在时限内完成,则扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。

5.4.3.
目标成本编制:《项目初步设计阶段建安成本概算》经成本分管领导和总经理审核批准后,成本控制中心按《目标成本管理作业指引》规定组织相关部门进行成本与费用测算,并编制《项目目标成本作业指导书》,交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行,作为各项成本控制的依据。

5.4.4. 施工图设计阶段成本控制:

1)
成本控制中心在施工图设计开始前,编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议,交成本分管领导审批。建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点:

a)
土石方及挡土工程:该工程成本容易流失,建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选,土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;

b)
基础工程:不同的基础形式对成本及工期影响较大,且成本容易流失,重点建议基础选型多方案比选,优化设计,据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;

c)
结构工程:该部分占建安成本比重较大,且对销售没有直接的影响,这部分是成本控制的重点,在满足设计规范的最低要求下,尽可能的降低成本,主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;

d)
建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大,占建安成本比重较大,影响成本的主要因素为材料选型,对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;

e)
安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型,对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品,管线选用合适的档次材料;

f)
景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大,设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点;

2)
《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件,成为施工图设计阶 
      段的成本控制依据,由总工室具体落实、实施。

按照计划施工图设计任务书发放设计单位前5日,成本控制中心应编制、审批完毕《施工图设计限额要求及成本控制建议》,否则扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心还未提供《施工图设计限额要求及成本控制建议》,总工室即向设计单位发放设计任务书,则扣罚总工室主任200元。计划管理中心考核。

3)
总工室在施工图设计完成后一周内,组织对施工图设计进行评审。成本控制中心在施工图评审结束后,20天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》,作为评审总工室施工图设计成本控制质量的依据。

成本控制中心未在时限内编制完成《施工图阶段建安成本预算》,则扣罚成本控制中心总监100元。总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过±5%,扣罚成本控制中心总监100元,责任预算员50元。总工室考核。

5.5. 项目实施阶段

5.5.1.
成本控制中心根据批准的《施工图建安成本预算》编制工程量清单,经成本分管领导审核后,作为总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划,在组织总包单位招标之前,完成编制工程量清单。否则,扣罚成本控制中心总监100元,相关责任预算员50元。工程管理中心考核。

5.5.2.
在采购和招标阶段,根据目标成本控制要求,成本控制中心组织招标过程经济标编制,形成招标文件,参加经济标的评审,并审核施工及采购合同。

5.5.3.
补充设计、设计变更的成本控制,按《设计变更管理流程》的规定,对通过可行性论证的设计变更进行成本估算,对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。

5.5.4.
现场签证的成本控制,工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心,成本控制中心按《现场签证管理流程》的规定,对工程管理中心审核的签证进行复核。

5.5.5. 补充预算的成本控制:

1)
工程管理中心每月5日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供,为后来合同结算造成影响的,扣罚工程管理中心总监100元,责任工程师50元。成本控制中心考核。

2)
成本控制中心完成补充预算编制,经成本分管领导审批后,作为合同结算价的组成部分。

5.5.6.
成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐,按《成本动态控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控,并定期统计目标成本与实际成本的偏差,对偏差原因进行分析,编制《成本动态控制表》,并每月提交《项目动态成本月报》,经成本分管领导审核后上传成本信息库。

5.5.7.
成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析,当到达或者超出警戒线时,成本控制中心及时发出预警,向相关部门发出《成本细项超支预警表》。

5.5.8.
相关部门根据《成本细项超支预警表》分析超成本原因,及时采取有效应对措施。

5.6. 工程结算阶段成本控制

5.6.1.
施工单位按照合同要求和进度要求进行施工,按合同约定报《工程进度款审批表》,按单体提出工程量结算申请,报监理单位、工程管理中心审核,交成本控制中心审核,具体按《成本预结算管理作业指引》规定执行。

5.6.2. 竣工结算完成后,由成本控制中心进行成本后评估。

5.7. 成本后评估

5.7.1. 项目结算全部完成后,成本控制中心编制《项目成本后评估表》:

1)
归集评估项目的所有相关成本基础资料,包括:项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。

2)
汇总项目完整的结算资料,包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。

5.7.2.
按产品类型和成本科目,分别归集成本金额,将实际发生额与目标成本作对比分析。

5.7.3.
对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本,评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。

1)
对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容,汇总成本差异内容,分析差异产生的原因,评价成本管理工作的有效性。

2)
分析该项目各期的动态成本资料,评价项目成本管理的科学合理性,总结其中的经验教训。

3)
对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等资料,分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。

4)
分析主要材料,尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度,评价材料成本的合理性。

5.7.4.
成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表,并提交各相关部门,各

5.7.5.
相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因,书面提出改进措施。意见收集初步完成后,由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素及各项应对措施的可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发5日内提交书面成本差异分析报告的,扣罚责任总监100元。成本控制中心考核。

5.7.6.
项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后,成本控制中心汇总完整的项目成本后评估报告,提交成本分管领导审核,并报总经理审批。

5.7.7. 将审批通过的正式报告进行公布,并在后续项目(分期)中改进实施。

5.7.8.
全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后1月内完成,书面项目成本后评估报告应在项目成本全部结算完成后2月内编制完毕,否则,扣罚成本控制中心总监100元、相关责任预算员50元。工程管理中心考核。

  1. 支持性文件

6.1. XHX-WI-CB01-1《目标成本管理作业指引》

6.2. XHX-WI-CB01-2《工程预结算管理制度》

6.3. XHX-WI-CB01-3《项目成本管理流程图》

  1. 相关记录

7.1. 模板-《施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议》

7.2. 模板-《成本套表》

7.3. 模板-《成本测算表》

7.4. 模板-《成本动态控制表》

7.5. 模板-《项目成本后评估表》

  1. 流程图

图片 1

第2章 认质限价管理办法

  1. 目的

为加强公司工程造价管理,规范工程物料管理程序,保证材料质量,降低工程成本

  1. 适用范围

适用于公司开发项目的下列材料的认质限价作业:

2.1  甲供直接采购的材料设备的价格管理;

2.2  甲定乙供材料认质限价;

2.3  乙供材料设备的认质限价。

  1. 主导及参与部门

成本管理组(主导)、采购管理组(主导)、工程管理中心、总工室

  1. 部门职责

4.1采购管理组

4.1.1  负责材料设备的采购询价、限价;

4.1.2  负责组织甲定乙供材料开标后的技术、经济标谈判。

4.2工程管理中心

负责材料设备的现场认质;

4.3成本管理组

4.3.1  负责材料设备采购的限价。

4.3.2 
负责甲限价材料的价格谈判,依据工程管理中心、总工室提供的技术标准、样品、确定合理的价格并以限价表形式发给施工单位

4.4总工室

4.4.1  负责提供装饰材料样板及技术指标;

4.4.2  负责确定装饰材料外观效果;

4.4.3  负责甲定乙供材料技术标的编制及洽谈;

4.4.4  参与甲定乙供材料技术、经济标的谈判。

  1. 工作程序

5.1. 甲供材料价格管理

3.1.5.
采购管理组对所采购的材料必须进行询价,每种材料设备的询价单位原则上不得少于3家。否则,每发现一次扣罚采购管理组组长100元。

3.1.6.
询价可通过电话、传真等方式进行,采购管理组将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》。

3.1.7.
采购管理组通过质量、价格比选后,确定供方,根据《招标管理流程》组织招标或进行合同商务谈判并拟订合同,初步确定材料设备合同价。

3.1.8.
成本管理组对材料设备合同价进行审核(合同必须有附件《材料设备询价信息单》)。

3.1.9. 审核后由采购管理组按《合同管理流程》办理相关审批手续。

5.2. 甲定乙供材料认质限价

3.2.1. 招标方式确定甲定乙供材料供应商:

3.2.2.
采购管理组按《招标管理流程》办理相关手续,涉及内、外装饰效果的材料,管材、门窗角样应要求投标单位提供样品,确定中标单位后,由总工室按《设计样板单》在样品上签字(需作两份),一份在总工室留存,一份转交工程管理中心为施工样板,作为评判施工单位供货质量的标准。

3.2.5.1. 招标完成后,通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。

3.2.5.2. 工程管理中心、监理公司按《材料验收管理流程》进行现场质量管理。

3.2.3. 直接采购方式确定甲定乙供材料供应商:

3.2.4.
采购管理组收集甲定乙供材料的市场信息,结合成本管理组提出的项目目标成本,每月编制甲定乙供材料的《限价表》,并经分管副总批准后,下发公司执行。采购管理组未提供月度甲定乙供材料《限价表》,则扣罚采购管理组组长50元。

3.2.5. 需按以下要求填写《限价表》:

1)
物料限价:应限定材料预算价(含采购保管、运输费);如石材应明确是否包含磨边、导角价格,并说明如何计算的;

2)
含施工费用的物料限价:应尽量限定综合单价即包含人工费、物料费用、机械费、其他直接费、间接费。

3) 限价单中应明确计量方式及技术标准、合格厂家名单;并应连续编号。

3.2.5.1 
由采购管理组在施工前进行甲定乙供材料的询价,询价单位原则上不得少于3家,询价可通过电话、传真等方式进行,将有关询价信息填入《材料设备询价信息单》;

3.2.5.2 
采购管理组通过质量、价格比选后,确定供方;进行合同商务谈判并拟订合同,初步确定材料设备合同价;

3.2.5.3 
合同价格经成本管理组审核后提交采购管理组,通过乙方与材料设备供应商签订采购合同;

3.3. 乙供材料设备的认质限价

3.3.3. 总包合同中规定价格的乙供材料设备

3.3.3.1. 由乙方负责采购;

3.3.3.2. 由工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理;

3.3.4. 总包合同中未规定价格的乙供材料设备

3.3.4.1. 必须在施工合同中明确该部分材料的结算价格确定依据。一般分为:

1)
材料中准价:材料价格按定额站当月发布的《工程造价信息》的材料中准价执行;

2) 无中准价的材料以市场价为基础,双方协商确定材料的价格;

3)
若工程结算时,乙方要求以采购发票结算时,必须附《无中准价乙供材料设备采购情况表》及材料发票原件,成本管理组根据材料市场信息,审核采购情况表的内容,确定材料结算价。

3.3.4.2. 工程管理中心、监理公司按工程管理相关制度进行现场质量管理。

3.3.5. 总包合同外的乙供材料设备

3.3.5.1.
由采购管理组配合乙方进行询价,询价单位原则上不得少于3家,询价可通过电话、传真等方式进行,将有关 
询价信息填入《材料设备询价信息单》。

3.3.5.2.
采购管理组与乙方通过质量、价格比选后,确定供方并拟订合同,进行合同谈判;

3.3.5.3.
采购管理组按公司下发的《限价表》进行合同价格的审核,确定材料设备合同价。

3.3.5.4.
合同价格经成本管理组审核后,通过乙方与材料设备供应商签订采购合同。

3.3.5.5. 工程管理中心、监理公司按工程管理制度进行现场质量管理。

3.4. 特殊情况的处理

3.4.3.
甲、乙双方因价格问题存在较大争议,不能达成一致,采购管理组可以呈批件形式经项目公司工程管理中心(涉及装饰效果的材料经总工室)、成本控制中心总监、分管领导、总经理同意后,更改供货方式。确定更改供货方式应尽快在采购计划节点之前完成,否则扣罚相关责任人50元。成本控制中心考核。

  1. 支持性文件

4.2. XHX-OP-CG02《招标管理制度》

4.3. XHX-OP-GC03《材料设备验收管理流程》

  1. 相关记录

5.2. XHX-QR-CB01《材料设备限价单》

5.3. XHX-QR-CB02《材料设备询价信息表》

第3章 目标成本管理作业指引

  1. 流程概况

流程目的

明确目标成本编制程序和编制方法。

流程范围

适用于公司开发的所有项目。

流程主导及

参与小组

成本控制中心(主导),相关中心

部门

流程中承担职责

总经理

  1. 负责目标成本指导书的审核和批准。

分管领导

1. 审核目标成本指导书。

成本控制中心

  1. 负责收集资料和同类工程的经验数据来支持测算。

  2. 根据收集的资料进行成本测算,编制目标成本控制指导书,对成本进行控制。

总工室

  1. 提供详细的施工图文件。

  2. 提供各类设计指标、装饰标准及工程做法。

  3. 提供勘察设计前期相关成本测算数据。

工程管理中心

1.负责提供前期现场三通一平相关成本测算数据。

  1. 工作程序

2.1. 资料准备阶段

2.1.1. 成本控制中心收集以下相关资料:

1) 规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。

2) 收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。

2.2. 编制阶段

2.2.1.
初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内,成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会,提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据,土地费用由集团投资管理中心提供,政府报建报批费用由项目开发中心提供数据,勘查设计费用由总工室负责提供数据,营销费用由营销策划中心提供,工程前期费用(拆造补偿、外围协调等)由工程管理中心提供数据,其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。

2.2.2.
测算过程中遵从个下原则:量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。

2.2.3.
原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿,成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批,报总经理审定,需要上报集团及时报集团确定。

2.2.4. 目标成本测算完成后,按使用功能进行成本分摊。

2.2.5.
成本控制中心汇总各项成本科目测算数据,编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核,最终经总经理批准,作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内,成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。

2.3. 对比分析阶段

2.3.1.
目标成本测算完成后,成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析,找出成本差异,进行成本分析。

2.4. 确定目标成本应遵循的基本原则

2.4.1. 标杆瞄准

2.4.2.
在项目选择和项目策划阶段,营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆,成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。

2.4.3. 满足顾客需求

1)
在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要,并将其转化为定性或定量的明确描述。

2)
在分阶段确定目标成本时,应始终注意将成本分项结构向顾客核心需求方向倾斜。

2.4.4. 竞争策略要求

1)
在项目选择和项目策划阶段,应调查分析竞争对手的综合竞争能力,结合项目自身资源条件和经营目标,形成明确的竞争策略,并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。

2) 在分阶段确定目标成本时,始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。

2.4.5. 倒逼成本

1)
通过项目选择和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作,依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。

2)
用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本,并用以指导“限额设计”和项目开发策划的硬性指标。

3) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。

a)
方案设计形成的目标成本≤项目总目标成本-成本预备费(一般为项目总目标成本×8%)。用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计,直到方案设计优化满足此要求。

b)
初步设计形成的目标成本≤方案设计形成的目标成本+成本预备费20%。用方案设计形成的目标成本倒逼指导初步设计,直到初步设计优化满足此要求。

c)
施工图设计形成的目标成本≤初步设计形成的目标成本+成本预备费10%。用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计,直到施工图设计优化满足此要求。

d)
测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费(≥70%的成本预备费)即成为确定的项目成本控制目标。

2.5. 项目实施动态控制

2.5.1. 成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个中心并监督执行。

2.5.2.
各中心根据目标成本控制指导书的要求实施,并按月度反馈成本控制中心。

2.5.3.
成本控制中心对各阶段的成本进行控制,所有项目的资金结算支付均经过成本控制中心的审核,对于超出目标成本的向责任中心总监发出成本预警,由责任中心总监负责调整和控制。

2.6. 目标成本调整

2.6.1.
对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算(设计变更单、签证审批单),如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本,由中心总监申报成本控制中心审核,分管领导审核,总经理审批。

2.6.2.
对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考虑。

2.6.3.
当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时,应该按照最新的规划指标调整目标成本,调整之后的目标成本按原审批程序进行审批后重新下发。

  1. 支持性文件

3.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》

  1. 相关记录

4.1. 模板《目标成本控制指导书》

第4章 成本动态控制作业指引

  1. 流程概况

流程目的

及时发现项目实际成本与成本目标的偏离,通过预警等措施使项目结算成本控制在成本目标的范围内。

流程范围

1、不可预见的事项范围:

1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故;

2) 发生法律诉讼;

3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷;

4)
因政府或其他单位突然以行政手段(如制定法规、政策)调整收费、税率、利率标准;

5) 发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任;

6) 出现了未计划的对外捐赠;

7) 目标成本预测时不准确;

8) 发生设计变更;

9) 其他经营过程出现的意外情况。

2、管理不善的范围:

1) 作业现场管理松懈,导致物料被盗或被抢;

2) 计算不精发生多余采购物资;

3) 为无效劳动支付了劳动报酬;

4) 工作质量低劣引起的返工开支;

5) 使用过程中的浪费;

6) 非必需的计划外开支;

7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配;

8) 工期拖延造成的费用增加。

定义

1、结算成本目标预测值:在合同价基础上,考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后,对合同结算造价的预测。

2、成本预警:项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项,或者因管理不善,导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时,由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。

流程主导及

参与部门

成本控制中心(主导)、相关部门/中心

部门

流程中相关职责

公司领导

1、
成本分管领导审批《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》,总经理备案。

成本控制中心

1、 编制《项目动态成本月报》;

2、 编制《项目成本细项超支预警表》。

相关部门

1、配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。

  1. 工作程序

2.1. 成本监控总体操作方法

2.1.1. 成本控制中心是成本超支的预警责任部门,负责成本超支预警的管理。

2.1.2.
只要某个成本细项即将发生超支或很可能超支(如已订经济合同总价已超支,变更设计测算已超支等)就必须预警,而不是成本科目超支再预警。除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可在某个成本科目细项内挪项使用。经授权细项挪用时,某细项超支可不预警。

2.1.3.
由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的,到真正突破该细项成本目标时,都已到了项目的后期,若在项目后期出现许多细项突破而预警时,其实成本早已发生失控,为此本流程将分别对过程中的成本突破实行控制。

2.1.4.
工程成本细项,针对每一开发项目由成本控制中心按施工计划分解设置阶段控制目标,这些控制目标将反映在年、季、月工程成本计划中,每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数,因此,只要第一个阶段超该阶段控制目标,就等于超成本细项,会发生预警,而不必等到项目后期。

2.1.5.
其余非工程成本细项,由各成本责任部门控制(参见责任成本分解列表),成本控制中心按经营计划设置阶段控制总成本目标,这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中,只要执行中突破该阶段控制目标,就等于超过成本细项,成本控制中心负责预警。

2.1.6.
所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。情况紧急时(如工程事故处理)可先口头预警,但必须在三日内补办书面审批文件。

2.2. 初步设计阶段

2.2.1.
《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更,总工室应及时与成本控制中心沟通,估算变更对项目成本的影响,并报成本分管领导审阅。

2.2.2.
初步设计完成后,成本控制中心负责对“项目工程成本概算修正”中超成本目标部分提出预警,编制“初步设计阶段成本分析报告”,经成本分管领导审阅后,上传成本信息库。

2.3. 施工图设计阶段

2.3.1.
《施工图设计任务书》在设计过程中有重大变更,总工室应及时与成本控制中心沟通估算变更对项目成本的影响,报设计、成本分管领导审核,总经理审批。

2.3.2.
施工图设计完成后,成本控制中心负责对“项目工程成本预算”中超成本目标部分提出预警,编制“施工图设计阶段项目建安成本分析报告”,报成本分管领导审阅后,上传成本信息库,必要时调整相应设计。

2.4. 施工阶段

2.4.1.
成本控制中心在每月5日前,根据当月的《动态成本控制表》,对合同的结算成本目标进行预测,并填写《项目成本细项超支预警表》,对超成本目标的合同进行分析、预警,报成本分管领导审阅后,上传成本信息库。

2.4.2.
成本控制中心每年1月10日和7月10日前,根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况,汇编成《项目成本细项超支预警表》,对超成本目标的子目进行预警,经成本分管领导审阅后,上传成本信息库。

2.4.3.
成本控制中心在项目实施的各阶段中,发现造成超成本目标的文件(如设计变更等),应及时记录、预警,及时报成本分管领导审批后,采取相应措施。

2.5. 预警处理。成本细项的超支预警一般情况可以分别选择以下三种方式:

2.5.1.
不同意使用不可预见费调整目标成本,要求采取有效的降低成本措施解决。如:与要价更低的合作方签订经济合同或要求相关中心再作努力,降低政府收费,以确保不超支。

2.5.2.
对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支,需要使用不可预见费调整目标成本,并控制在2%以内,总经理审批后执行。

2.5.3.
当成本不可预见费已经用完,或将不可预见费预留它用,不能在成本不可预见费内调整时,即意味着项目总成本将被突破,此时应写出总成本调整的专题报告,经专题审议会议通过、总经理批准后执行。

  1. 支持性文件

3.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》

  1. 相关记录

4.1  《项目成本细项超支预警表》

4.2  《成本动态控制表》

第5章 工程预结算管理制度

  1. 流程目的

1.1 提高工程预结算工作的效率,合理地确定和控制工程造价。

  1. 适合范围

2.1 本流程适合开发项目的预结算管理。

  1. 定义

3.1
预算:指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件,是成本控制的依据。

3.2
结算:指在工程完工后,根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。

  1. 部门职责

4.1总经理/工程、成本分管领导

4.1.1. 按权限审批工程结算书。

4.2成本控制中心

4.2.1.  负责委托造价咨询机构编制工程预结算。

4.2.2  负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作,确保其准确性。

4.3工程管理中心

4.3.1  负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。

4.3.2 
负责审核确认竣工图纸及结算资料的真实性和准确性,并填报《项目结算审批表》。

4.3.3  负责提供施工图预算技术支持。

4.3.4  负责工程竣工验收的质量评定。

4.3.5  负责提供施工单位履约评估报告书.

4.4总工室

4.4.1  负责提供有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。

  1. 工作程序

5.1. 编制计划

5.1.1. 成本控制中心根据总工室施工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。

5.1.2.
成本控制中心根据工程管理中心提供结算资料时间编制项目结算审核计划。

5.1.3. 成本控制中心按承包商上报结算时间编制工程结算审核计划。

5.2. 委托造价咨询公司

5.2.1.
成本控制中心对编制预结算的咨询单位进行考察、筛选,确定委托对象后报成本分管领导审核、总经理审批确定。

5.2.2.
成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同。

5.2.3.
成本控制中心负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况,督促咨询机构履行造价咨询委托合同,审查咨询机构的编制结果。

5.3. 图纸要求及台帐管理

5.3.1.
总工室向成本控制中心提供设计图纸(白图),成本控制中心资料员须办理签收登记手续,建立设计图纸收发台帐。

5.3.2.
设计图纸须明确工程所属板块、工程所在地、单位工程名称和编码;项目当期(区)的户型、栋数。

5.3.3.
设计图纸须尺寸清晰、准确,有详细的设备材料的规格型号和标准。如带装修的,需有明确的装修标准,须明确产品档次、规格、型号,如使用套图的,需说明套图对象与变化情况。

5.3.4.
预算编制过程发生设计图纸澄清、变更修改、调整,由设计代表书面回复工程成本控制中心或在计算图纸上标注、签名;有关问题由总工室、成本控制中心以业务联系单形式交流完成。设计回复时间不列入预算编制时间内。

5.3.5. 资料员发现存在图纸不齐,不具备预算编制条件,可拒绝收图。

5.3.6.
凡总工室给成本控制中心的设计图纸及相关资料,成本控制中心必须保存完整,直到工程全部竣工结算完成为止,并在本部门资料员处存档至少保存到项目工程全部办完竣工结算后5年以上。

5.4. 编制工程预算

5.4.1.
凡由公司成本控制中心组织编制预算时,由成本控制中心总监确定编制人、校对人、审核人,预算编制人对编制成果负主要责任。

5.4.2.
工程预算应按当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价,材料价格原则上应进行充分的市场调查后确定。

5.4.3.
工程量计算书按单位工程计算编制,需分部、分项、分层计算工程量,工程量计算书需提供电子版本以供查询。

5.4.4.
工程量计算顺序:地下、裙楼、塔楼;地下室独立计算;分层小计工程量汇总工程量汇总表。

5.4.5.
工程预算编制须建立完整的计算底稿,定额子目内容、层(段)和轴线的构件计算明确清晰,并有完整计算过程。

5.4.6.
工程量计算完毕须进行汇编工程量指标分析表:主要内容包括人工工日、混凝土、模板、钢筋、内砌体、外砌体、综合脚手架、内门窗、外门窗、内饰面(楼地面、墙面、天花)、外墙饰面、栏杆扶手、水电予埋管线、给排水管、开关面板、卫生洁具;绿化工程的乔木、灌木、地被、草皮;市政工程的管线、井、路面。

5.4.7.
执行项目工程当地工程量清单计价办法进行编制预算(特殊执行定额计价的除外),预算书须附有:措施费表、价差表、工程收费表、主要(设备)材料价格表(须标注规格型号、品牌、产品等级、价格来源)、综合单价分析表。

5.4.8.
工程量清单预算书应按清单的形式打印,工程量清单的项目特征应严格按规范描述清楚。

5.4.9.
工程预算书封面(编制人、校对人、审核人签字)应有详细的编制说明,编制说明要具体、全面。(1)工程概况(工程名称、所属期区、建筑层数、建筑高度、建筑面积、基础形式、结构种类);(2)计价依据(执行定额、取费内容和标准、运用当地当期文件的范围和内容);(3)编制考虑因素,包括但不限于图纸不确定因素、特殊工程量计算方法、暂计价的内容和方法、地理气候环境条件影响的计算处理办法、当地政策因素的调整计算办法。格式详附件一。

5.4.10.
运用图形计量编制预算,以电子表格辅助计算零星工程,钢筋抽料使用平法、图表法、图形法等不限,但须以构件小计、层(段)合计、工程总计等汇总。

5.4.11.
预算完成后,须与目标成本进行对比分析。根据目标成本的分类内容、分项造价指标、总价经济指标进行对比分析,总结分析结果,如有超标,须编写超标原因报告,报领导审批后执行。

5.4.12.
凡是依据预算发包的项目,施工成本预算的编制应根据工程实际情况,综合考虑各种因素,确保预算结果与实际市场价格相吻合,在预算编制说明中注明可依据预算下浮的比例供领导决策。

5.4.13.
工程预算编制完毕,如经评审不超标,则作为施工蓝图的工程预算,由设计主管部门办理出图审批表,进行签订施工合同或进行施工招标;当预算超标,则由设计主管部门结合超标原因报告组织图纸优化设计,设计主管部门须书面说明优化范围、内容、构件尺寸变更情况等,由预算员修订优化设计工程预算;如优化工程预算仍然超标,则由设计代表负责办理超基准价审批手续,审批通过则作为施工出图依据,优化设计工程预算作为施工图预算签订施工合同或招标上限值的依据。

5.4.14. 所有预算及审批资料均须在成本控制中心存档。

5.4.15.
项目工程总承包工程采用清单招标时,成本控制中心委托外部咨询公司编制招标工程量清单及招标上限值;项目工程采用费率的形式时,由总工室提供施工图纸及相关资料,成本控制中心审核资料合格后安排预算的编制。

5.4.16. 预算审核注意事项:

1)
成本控制中心需组织造价咨询单位参加工程的图纸会审工作,对施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题提出建议。

2)
施工图预算根据工程量计算规则,按详细的施工图并结合现场实际情况计算工程量。按照规定的计价要求套用单价,分项工程的子项如无合适单价套用且不能换算,则应编制补充单价。

3) 预算审核中暂估的事项应编制审核备忘进行说明。

5.4.17.
施工图预算或上限值均需成本控制中心、成本分管领导、总经理审批后方可作为招标依据或者合同签署依据。

5.5. 编制工程结算

5.6. 结算资料的报送

5.6.1. 工程管理中心向施工单位发出《工程竣工结算通知书》;

5.6.2.
施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按时报送结算资料给工程管理中心经办工程师;

5.6.3.
工程竣工后,项目公司工程管理中心在工程完工验收后15天内对合同履约情况进行详细评价,评价包括合同履约情况说明,质量工期完成情况,各种处罚情况,公司应该进行的索赔,项目是否有甩项,以及在工程结算时应注意的事项,合同履约情况评价应及时报成本控制中心、分管领导、总经理备案。

5.6.4.
施工单位递交的结算报告书统一由工程管理中心接受登记,需要成本管理中心协助,可以要求成本管理相关人员协助,工程管理中心应对施工单位递交的结算报告书应进行详细的检查,结算报告书是否完整

5.7. 结算资料的通用要求

5.7.1.
工程结算书正本一份、副本三份及电子版一份,包括:工程结算书封面、编制说明、工程结算总价表、工程结算表,工程结算取费及其他措施费表、独立费表、主材单价清单、工料机价差表(材料价差表备注栏需注明各种材料价的来源与时间)等(附结算资料指引)。

5.7.2. 工程竣工验收报告或分项工程验收报告;

5.7.3. 加盖红章的《结算申请报告》;

5.7.4. 与结算相对应的有效合同、补充协议;

5.7.5. 详细的《工程竣工结算书》(含编制说明)
,严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下:

5.7.5.1. 合同清单单价或合同中约定的取费标准;

5.7.5.2. 工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等;

5.7.5.3. 一些甲、乙双方签认明确费用的函件,经审批确认费用的会议纪要;

5.7.5.4. 扣罚款单;

5.7.6.
以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件;

5.7.7.
《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送(同时提供电子版本供复核与调整);

5.7.8.
相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图);范围及内容必须清楚明了,
具有较强的可复查性,且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的,或者经核对过原件的以上资料复印件。

5.7.9.
符合公司要求的经过统一编号的签证(后附变更/工程指令资料)资料的原件;

5.7.10.
详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认,原件2份附至结算资料中。

5.7.11.
结算书中须明确有施工单位授权的结算办理人,必须有委托书并有被委托人身份证复印件,所有结算资料必须有注册造价工程师盖章签字。

5.8. 除通用要求外,以下工程的结算资料,还需满足下列特别要求:

5.8.1. 土方工程结算

5.8.1.1.
须提供经过甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同确认的交付场地标高图和完成面标高图。标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外);

5.8.1.2. 须划分详细的方格网计算图(10×10)及相关的计算书;

5.8.2. 桩基工程结算

5.8.2.1.
桩基工程打桩原始现场记录,包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等,须有甲方现场工程师、造价工程师、监理工程师及施工单位四方共同的签字确认;

5.8.3. 部品工程结算

5.8.3.1.
施工单位必须做出详细的竣工图纸供工程管理中心现场工程师、总工室设计师核对后确认,并提交招标图纸及变更签证作为结算依据,以便对照;

5.8.4. 园建/绿化工程类结算

5.8.4.1.
结算资料在报送甲方工程管理中心工程师之前须经过园建/绿化相关工程师的确认,并由园建/绿化工程师签注结算核实意见;

5.8.5. 样板房工程

5.8.5.1. 样板房工程由工程管理中心工程师接管相应的结算资料交接工作;

5.8.5.2. 需提供通过验收意见的样板房现状说明书及其附表;

5.8.5.3.
在招标时主材价为暂定的,须由成本控制中心按设计要求确认相应的主材价格。

5.8.6. 材料设备类结算

5.8.6.1.
须提供经供货方/监理(无监理的情况除外)/总包/甲方四方签字核实的《材料设备验收单》和配套的《材料设备价格清单》原件作为结算依据.
以上单据须符合要求且经过甲方统一编号方可作为结算依据;

5.9. 结算资料

5.9.1.
工程管理中心在接受施工单位结算资料时,如果资料不全,不予接受,并应书面告知施工单位应完善的资料,资料齐全方可接受,且施工单位结算只可一次性报出,接受完整的结算资料后及时移交给成本控制中心。

5.9.2.
工程管理中心应对接受的结算资料包括竣工图的真实性负责(除结算书内容外)。

5.9.3.
工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后15天内完成资料审核,填报《工程竣工结算资料移交单》,及时移交给成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后7天内完成审核,一次性提交成本控制中心。

工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的或者工程结算资料不全未书面告知施工单位的,每延迟一次,扣罚工程管理中心总监100元,成本控制中心考核。

成本控制中心发现资料不齐,审批手续不全的,应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心;工程管理中心在受到函件之日起7天内负责补齐完善后重新提交。

5.9.4. 成本控制中心详细核实施工单位结算资料的完整性和依据是否完备;

5.9.5.
相关资料核实完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署核实意见;

5.9.6. 对相关扣款的办理;

经办工程师认真填写《工程竣工结算资料移交单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料核实中须认真核查签证的完备性,发现此种情况须严肃处理;

5.9.7.
总工室、工程管理中心对合同执行情况、竣工图纸资料、甲供材等资料进行审核确认;

5.9.8.
《工程竣工结算资料移交单》填写完毕后,经工程管理中心业主代表及工程管理中心负责人审批签字后移交成本控制中心;

5.9.9.
所有工程结算资料必须工程管理中心及成本控制中心均认为资料验收合格后方可对施工单位签署资料正式交接单。

5.10. 成本控制中心结算审计

5.10.1.
无论是自行审计还是委托工程造价咨询公司审计,均要求依据结算资料单方独立出具完整的初步 
审计报告,在此之前审计人员均不得私下与被审计单位进行单方面接触。

5.10.2.
初步审计报告审计时必须依据送审资料进行详细全过程审计,并提供详细审计意见报告书。 
 

5.10.3.
提交初步审计报告后书给被审方后,根据实际情况在初步审计报告书明确要求被审方在一定时间 
内对初步审计报告提交书面意见给成本控制中心。

5.10.4.
委托工程造价咨询公司审计的,被审方提交书面意见后方可以由成本控制中心组织三方会审。

5.10.5.
对会审过程中的调整内容,工程造价咨询公司必须说明调整理由并提交书面意见给成本控制中心,在成本控制中心确认调整内容后审计单位方可出具正式审计报告。

5.10.6.
成本管理中心负责工程审计工作负责人必须依据与被审计方合同,确保在合同规定的时间出具审计报告书,如因被审计方延误的时间,必须做好记录,且保存好审计工作底稿。

5.10.7.
委托造价咨询公司审计的,成本管理中心造价审计主管认为具备出具定案报告书的条件时,造价咨询公司出具定案审计报告书,经工程造价咨询公司与被审计单位确认并签字后,根据公司审批程序报公司领导审批。

5.10.8.
工程结算审计定案报告公司内部审批必须报公司如下人员签字:合同经办部门负责人、成本控制中心总监、成本分管副总、财务总监、总经理,最终定案报告书建设方代表处签字由总经理本人或授权人签字。

5.10.9.
如果总经理认为有必要对定案审计报告书进行复审的,连同复审情况说明材料交集团组织复审。

5.10.10.
超过总经理审批权限需要上报集团审批的,定案审计报告未在集团完成审批或者复审之前,我司人员不得在定案审计书中签字或盖章,只能在审计报告定案会签表中签字。

5.10.11.
委托工程造价咨询公司审计结算的,咨询费用应按如下标准进行控制:工程造价500万元以内的,咨询费率应控制在3-8‰以内,500万元以上的咨询费率应控制在2-6‰以内。单独安装工程结算审计可在上述基础之上适当增加0.5-1‰,如果咨询公司最终审计报告质量控制在公司规定的误差率范围之内(初审误差率应控制在3%以内,复审误差率应控制在1%以内),咨询公司年度咨询费收费低于上述最低费率计算的费用时,成本管理中心可以按最低咨询费率计算补偿给咨询公司,以确保咨询公司工作积极性。最高咨询费不高于上述规定的最高咨询费率计算的咨询费,计费基数均以定案造价计算,必须在咨询合同中做出规定,确定上述计费基数时若原施工合同是总价合同,原合同总价不应计算在计费基数之内。

5.10.12.
结算咨询合同中必须规定公司有权对咨询单位的初审金额另行委托其他单位或自行组织人员进行复审,如复审核减率超过2%但未超过3%(含3%),公司只按结算审计费70%支付审计费,另外咨询单位还要承担复审的审计费用(复审审计费按复审核定工程造价的1‰收取基本审计费,核减额提成按核减额的5%计算),公司有权直接从应付咨询单位的审计费用中扣除。如复审核减率超过3%,则公司不支付任何审计费用给咨询单位,已预付的审计费由咨询单位退回。

5.10.13. 工程造价审计咨询合同必须采用公司相应合同范本。

5.10.14.
所有涉及需要办理工程结算的承包合同中必须明确规定:承包方提供的结算必须实事求是,如实依据合同规定计算,如果乙方虚报夸大结算金额,计算误差率超过5%,超过部分审计费由承包承担,审计费按核减额乘以4%计算,由公司直接从工程结算款中扣除,上述误差率定义为:(乙方送审金额-最后审计定案金额)÷最终审计定案金额×100%)。

5.10.15.
所有涉及需要办理现场工程经济签证与设计变更签证的合同中必须明确规定:签证单中的预算书的内容必须完整、准确,承包方上报的补充预算额,不得高出公司审定后的金额的10%,否则,公司将收取超出部分的10%的违约金,在结算工程总价款中扣除,并降低承包方在公司承建商评估体系的排名。

5.10.16. 结算资料核对要点

5.10.16.1. 资料是否齐全,是否有复印件价结算的情况;

5.10.16.2.
竣工验收合格报告中内容填写是否完整,特别注意验收报告中完工日期,建筑面积等一应说明是 
否填写完整;

5.10.16.3.
工程结算工作交接单中内容填写是否完整,工程管理中心负责人是否签署;

5.10.16.4.
特别留意交接单中有关竣工图纸,指令变更的描述以及往来款项的说明。

5.10.17. 成本控制中心负责对结算进行初审,填写《工程预决算审核备忘》;

5.10.18. 结算过程中应注意以下事项:

5.10.18.1.
结算的工程量以竣工图为准,竣工图不清之处,预算人员要得到工程管理中心的确认或到工地现场进行实地测量;尤其对图纸未标注、规范无特别要求,现场实际施工又提高标准的项目一定要有现场工程师文件确认并符合工程合同要求后才能给予按实结算。

5.10.18.2.
结算单价在合同中有规定的,则按合同规定执行;结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理低价进行确定;

5.10.18.3.
扣除甲供、三方供货材料、设备的多用材料费(实际领用甲方材料数量减结算用量的差量乘甲方供应材料超量扣款单价)。同时,要对甲供材料、设备的多领和少领数量也应引起足够重视;多领和少领数量要与现场工程师一起核对确认,并要对其少领和多领原因进行分析,通过分析,进一步验证结算数量的正确性。

5.10.18.4. 材料价差严格按材料限价调整。

5.10.18.5.
按承包合同确定的结算方式确定结算总价,在初审结算书、与承包方核对时依据合同,进行甲供材料、配合管理费及责任扣款等费用的确认、扣除;

5.10.18.6.
预算编制中,因施工组织设计、现场实际标高没能及时提供,造成未按施工组织设计、现场实际标高计算项目和工程量的,成本控制中心结算中一定要要求工程管理中心提供施工组织设计、现场实际标高,对原预算做出相应调整。

5.10.18.7.
同一工程,若有两次以上结算或签订两份以上合同产生两份以上结算时,在分次结算中要注意之前结算与之后结算的工程量衔接,之前结算一定要用文字或图示标(说)明已结范围和位置,之后结算要在结算前先核对之前各结算书已结时间段、位置和范围,避免重复。要求现场工程师在向成本控制中心报送资料中定要注明每次结算的实际施工位置或距离。

5.10.19. 《工程预结算审核备忘》填写注意:

5.10.19.1. 能填写的尽量填写完整;

5.10.19.2.
成本数据一栏可以根据工程特点进行改动,不要拘泥于表格上固有的表述;

5.10.19.3. 结算中发现的问题在简要说明中阐述。

5.10.20. 工程结算复核

a)
工程结算价=合同价+变更签证-未完成合同项+合同外工程-超用甲供材+其他调整(如合同中规定的材差、质量和工期违约金等),水电费等代交费用应含在结算价中,在付款时扣除。

b)
结算复核的重点是除合同价外的项目,尤其需要重点关注是否有未完成合同项,甲供材需复核领用清单和合同规定量以及是否包含全部甲供材,
变更签证及合同外项目参照“费率或单价合同预算包干价”执行。

5.10.21.
《工程预结算内部审核备忘》经成本控制中心分管领导审核,造价核定后结算资料存档备案。

5.10.22.
结算审核完成后,成本控制中心根据财务管理中心提供的《结算对账清单》,填写《竣工结算造价协议清单》,并将结算结果返还工程管理中心办理付款手续。

5.10.23.
成本控制中心根据双方确认的《竣工结算造价协议清单》,填写《工程竣工结算审批表》报分管领导审核、总经理审批,完成结算审批。

5.10.24.
结算完成后,成本控制中心要将结算成本和目标成本的作对比分析,协助考核相关部门的责任成本,并总结项目目标成本控制的经验和教训。

5.10.25. 竣工结算资料装订顺序(由上至下):

5.10.25.1. 《工程竣工结算审价结果审批表》

5.10.25.2. 《工程预结算初审意见表》

5.10.25.3. 《工程竣工结算财务对帐单》

5.10.25.4. 《工程竣工结算书》(一式两份,分本装订)

5.11. 预结算编审、复核人权利义务

5.11.1.
复核人有权要求编审人对审核结果中的工程量和价格及审核内容进行解释和说明,编审人要积极配合,并一同对预结算初步结果进行校对。编审人不得无故拒绝配合。

5.11.2.
复核人有权要求编审人提供工作所需的任何文件和档案资料等,编审人不得无故拖延或拒绝提供;工程预结算资料不够齐全的,均由编审人负责补充。

5.11.3.
复核人对复核工作中发现的问题,可自行修改或对工程量经抽查发现有误的项目提出修改意见要求编审人重新验算修改;

5.11.4.
复核人就编审人或外委单位的审核工作质量向主管领导建议给予适当奖励或惩罚;

5.11.5.
编审人要对提供的文字资料复印件进行核验,确认与原件相符、真实无涂改,对复印件资料真实性负全责。

5.11.6.
复核人应对工程结算中有疑问的地方进行现场勘查、现场测量,并召集编审人和知情人员问明情况;

5.11.7.
复核人应在复核工作完成后,将工程档案资料归档整理,不得有缺、漏、丢失的情况;

5.11.8. 复核人应如实向主管领导汇报复核情况并提出改进工作的建议;

5.11.9. 复核人对未进行资料审查、现场踏勘承担失查责任;

5.11.10.
工程结算经复核人确认复核完毕后,复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性,共同承担责任;责任分担的比例见“部门职能”的说明;

5.11.11. 复核人对在复核工作阶段进行的调整承担全部责任。

5.11.12. 对编审人、复核人的奖励与惩罚

5.11.12.1. 奖励与惩罚的具体条款由公司另行制订;

5.11.12.2.
编审人、复核人在年度工作中,认真负责,多次发现问题,避免公司资产的流失,建议公司在年
终考评、评优、晋级、加薪等方面予以优先考虑。

5.11.12.3.
编审人、复核人在年度工作中失职,未能及时发现问题,间接造成资产流失,公司应执行相应规则,视情况予以批评、通报批评、降薪、降职、解聘等处罚措施,有违纪违法行为者还应追究其法律责任。

5.12. 预结算编审、复核应遵循的原则

5.12.1. 有效凭据原则:

5.12.1.1.
预结算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、变更、签证、材料设备控制价格及一些甲、乙双方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要,被确认用于施工的施工图,或者经核对过原件的以上资料复印件。

5.12.1.2. 每一项(或)每一份预结算结果都要有以上有效凭据做后盾;

5.12.1.3.
除特殊情况外,脱离以上编审依据的预结算结果是不能成立的,预结算编审、复核人员均应严把凭据关,做到有凭有据,严格杜绝无凭据或凭据不充分的预结算。

5.12.2. 廉洁奉公原则:

5.12.2.1.
工程预结算工作中,应遵守法律法规,恪守职业道德,严禁主动索要或被动接受财物;

5.12.2.2. 如出现损公肥私性质的不正当计价行为,将按照有关规定给予处罚。

5.12.3. 多级把关原则:

5.12.3.1.
工程预结算在编审人员之间、部门之间等控制体系中,皆须经过两级或两级以上把关;

5.12.3.2.
各级在把关过程中应认真仔细核对;有关资料的签字、盖章等务必齐全。

5.12.4. 准确高效原则:

5.12.4.1.
工程预结算中的各项计算应准确、清晰、符合规定,具有很高的准确度,

5.12.4.2. 同时应保持较高的工作效率,做到及时帐清。

5.12.5. 可复查性原则:

5.12.5.1.
工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料,审核、复核结果要有清晰、准确的工程量、价格统计表和汇总表,量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。

5.12.6. 合理低价原则:

5.12.6.1.
工程预结算工作中应充分理解合同,灵活运用当地工程造价管理规定、市场竞争、甲方品牌资源等因素,处理好质量、工期与成本的关系,追求以合理较低价格确定工程造价。

5.12.7. 方案优化原则:

5.12.7.1.
成本控制中心在工程预算工作中,应积极协同设计、工程管理等单位、部门进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。

5.12.8. 信息通达原则:

5.12.8.1.
工程预结算编审时总工室、工程管理中心(或客户服务部)对资料、信息应及时整理,并要与成本控制中心及时沟通,通报现场实际(施工或供货)信息,在移交资料中要注明施工范围、特殊的、重要的做法等内容。

5.12.8.2.
成本控制中心根据工作需要也要及时将预结算进展状况和编审结果提供给总工室、工程管理中心等部门,方便办理工程款支付核对本部门成本控制结果。

5.12.9. 责任共担原则:

5.12.9.1.
工程预结算经复核人确认复核完毕后,复核人将与编审人一起负责结算数据的准确性,共同承担相应责任。

5.13. 复核的基本方法

5.13.1.
工程预结算复核方法主要有:全面复核法、重点抽查法、对比复核法、筛选复核法、分组计算复核法、利用手册复核法等多种办法。

5.13.1.1. 全面复核法:

5.13.1.2.
全面复核法又称逐项复核法,即按预结算中分部分项工程顺序或施工的先后顺序,逐一地进行全部复核的方法。

5.13.1.3. 重点抽查法:

抓住工程预结算中的重点(工程量较大或造价较高、工程结构复杂、工程变更、隐蔽工程、合同计价不明确和合同外工程等内容)进行复核的方法,发现偏差较大的部分并重点对其进行复核。

5.13.1.4. 对比复核法:

利用同类型或相似的已建工程的预结算等数据进行对比分析,先进行主要技术经济指标的比较,而后重点对问题项目进行细致复核。

5.13.1.5. 筛选复核法:

对各工程的单方造价、钢筋含量、混凝土含量等指标以及主要材料的消耗量和项目措施费等技术经济指标加以总结提炼(并注明其适用的建筑标准、规模、时间等)形成复核的“筛子”,对不能通过“筛子”的问题项目,须重点对其进行细致复核。

5.13.1.6. 分组计算复核法:

把预结算中的项目划分为若干组,并把相邻且有一定内在关联的项目编为一组,复核同一组中某个分项工程量,利用工程量间具有相同或相似计算基础的关系,判断同组中其他几个分项工程量计算的准确程度。

5.13.1.7. 利用手册(或数据库)复核法:

把工程中标准化的工程或部品整理成造价指标手册(或数据库组成部分),按手册(或数据库)相应内容对照进行复核。

5.13.2.
复核以审核的预结算书为基础,复核时可结合工程的特点以及本实施细则的相关规定,选用其中一种方法进行复核;也可选用其中的多种方法相结合进行复核。比如运用全面复核法、重点抽查法相结合。对易出问题的工程进行全部复核;不易全部复核工程量的项目如钢筋、混凝土、管线等项目进行重点抽查复核,并举一反三。

5.14. 复核的过程控制

5.14.1. 复核时间要求

5.14.1.1. 复核工作内容是以对比、抽查为主,要求高效而准确。

5.14.1.2.
预结算确定的全部时间应控制在合同约定、国家和当地规定的时间内完成;

5.14.1.3.
预结算复核时间宜控制在初审时间跨度的1/5内,比如初审和审核历时为15个工作日,则复核工作应在3个工作日内完成;

5.14.1.4. 如发现初审和审核结果有重大错漏,则持续时间可视情况顺延。

5.14.2. 预结算资料复核

5.14.2.1. 复核预结算资料的完整性。

预结算复核首先核查预结算资料是否齐全,预结算资料手续是否齐备。如对工程签证单应检查其三方签章是否齐备,竣工图上是否在存在变更的地方盖有变更图章等。

5.14.2.2. 复核预结算资料的真实性。

比如,除合同有约定外,运倒土费的预结算应有承建单位提供的收款凭据,并根据凭据,到倒土地点核实收费情况;在抽水台班的签证单上,应注意是否对水泵型号予以确认,并向现场管理人员核实其真实性。

5.14.3. 预结算造价复核要求

5.14.3.1. 工程量清单包干价复核

a)
用于招标参考、确定目标成本等用途的预算清单,主要复核建筑面积是否准确,清单是否有重大遗漏,单方造价是否合理。

b)
拟确定中标单位预算清单,主要复核是否有重大遗漏,子项单价是否明显不合理,是否有不平衡报价情况等,非实体性费用应重点复核,复核要求参照“非实体性费用复核”的规定。

5.14.3.2. 费率或单价合同预算包干价

a)
费率或单价招标的,非实体性包干费用应在招标时进行复核,施工图完备后确定合同预算包干价时,费率招标的,需要对工程量和单价进行复核,固定单价合同的需重点复核工程量,复核具体要求如下:

b) 工程量复核


造价小于3000元/子项的工程量可选择复核,造价大于3000元/子项的工程量各子项的单价要求着重复核确认。

➢ 复核工程量的造价金额占总造价的比例≥40%。

➢ 结构形式相同或相似的建筑,可选取有代表性的一幢建筑进行复核。

➢ 具体要求参照下表进行:

  项目名称

            工程量复核具体要求

① 主体土建工程

七层以下

七至—十四层

十四层以上

钢筋工程

标准层复核一层,非标准层抽查

标准层复核一层,非标准层复核一层

标准层复核一层,非标准层复核二层

混凝土工程

同上

同上

同上

砌体工程

同上

同上

同上

土石方工程、隐蔽工程

全部复核

全部复核

全部复核

其他分部分项工程

抽查

② 主体安装工程

重要设备(盘箱柜等)

全部复核

可按户型计算工程量的项目(灯具\洁具\开关插座等)

抽查

管道、线缆等

抽查

其他分部分项工程

抽查

③ 社区管网工程

参照主体安装工程进行复核

④ 园林环境工程

绿化工程

乔木全部复核,灌木及草地抽查

建筑小品

全部复核

道路广场

抽查

围墙建设

抽查

其他分部分项工程

结合具体情况并参照上述要求进行复核

⑤装修工程、其他工程

参照主体土建工程量复核要求进行复核

c) 需全部现场复核的项目:

➢ 不能按结算资料竣工图计算工程量的项目;

➢ 桩基础、防水、土石方等隐蔽工程;

➢ 其他结算时不可追溯工程量的工程;

d) 子目单价复核


套用定额单价的子目,复核时应根据设计图纸、施工组织结合现场实际情况核验其套用的定额项目是否准确;对有换算内容的项目,注意复核换算方法和数据的准确性。


非套用定额的子目,有合同或协议确定价格的,按约定执行;双方未约定价格的,复核时应查询初审和审核人员确定单价的依据,分析其合理性。对依据不足又造价较大的项目单价,应通过细分构成、询问同行、找同类工程资料、市场调查等方式重新确认,并详细记录核实过程。

e) 非实体性费用复核


复核预结算是否严格按合同或协议的条款规定,正确计取各项费用。包括:工程类别、取费的时段、造价下浮、甲供材料的扣减、水电费的扣减、材料价差的确定、扣款项目、总包管理费、施工组织措施费、预算包干费等。以上费用往往是有活口的地方,重点复核其依据是否充分。

5.15. 工程结算审批

5.15.1. 金额100万元以内的工程结算,必须上报到集团财务管理中心复核;

5.15.2.
金额100万元以上的工程结算,必须上报到集团财务管理中心复核后,报集团总裁审核;

5.15.3.
集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见(审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在2%以上的项目)。

5.15.4.
成本控制中心收到复核意见后,须在10天内落实复核意见,与施工单位协商并调整结算造价,集团财务管理中心同意最终结算金额后,在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见,由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。

5.15.5. 审核时间要求:

5.15.6.
委托工程造价咨询公司进行审计的,1000万元以下的项目审计原则上出具初步审计报告的时间不得超过20天,1000万元以上的项目出具初步审计报告的时间不得超过30天,特殊情况下不得超过45天。

5.15.6.1.
成本控制中心每次受到施工单位的反馈意见后回复时间:10万元以下的2天内,10
万元-50万元的3天内,50万元以上的5天内。

5.15.6.2.
集团财务管理中心的复核时间:自结算资料齐全之日起,一般复核5天内,全面复核:50万元内的10天内,50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内。

5.15.6.3.
以上未按时限完成的(因被审计单位自身造成的延误除外),每延迟一天扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考核。

  1. 支持性文件

6.1. XHX-OP-CB01《项目成本管理办法》

6.2. XHX-OP-GC04《现场签证管理制度》

  1. 相关记录

7.1. 《工程预算审批表》

7.2. 《工程结算资料移交单》

7.3. 《工程预结算审核备忘录》

7.4. 《工程竣工结算财务对帐单》

7.5. 《工程竣工结算审价结果审批表》

7.6. 《竣工结算造价协议清单》

第6章 责任成本作业指引

1.流程概况

流程目的

为加强公司开发项目的成本管理力度,形成分工负责、有机协调的成本管理控制体系,明确各部门、各岗位的成本控制责任,保证公司经营目标的实现,特制定本作业指引。

流程范围

适用于开发项目责任成本的编制及其管理。

定义

1、目标成本:是公司基于市场状况、项目定位及规划,结合公司经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

2、责任成本:是以项目目标成本为依据,按专业部门及岗位职责所建立的分工负责控制成本的管理方式,是成本管理控制体系的重要组成部分,涵盖一、二级管控目标,即一级目标(公司)、二级目标(部门)。

2.1责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价部门成本控制情况。

2.2责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成分工负责、有机协调的责任成本体系。

3、责任成本体系组成要素

3.1责任主体:以工程管理中心、总工室、营销策划中心、成本控制中心、财务管理中心、项目开发中心等各职能部门为责任主体,在各业务环节区分主导部门和配合部门。

3.2责任范围:建造成本按发生程序划分责任部门,建造成本以外按成本项目划分责任范围。

3.3责任目标:按公司成本管理宗旨:以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。

3.4反馈指标:以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性,单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。

3.5评价部门:就各责任成本管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨,发表评价意见,并形成系统的项目责任成本分析报告。

4、成本目标:包括作业成本与牵头控制成本两个部分。

4.1作业成本是指各部门为完成项目有关的作业活动,而独自花费的成本支出,这部分成本不构成产品的实体性成本,如设计费等。

4.2牵头控制成本是指各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本,如主体建安费等。

5、各相关部门:指除成本控制中心以外,与责任成本实施相关的总工室、工程管理中心、营销策划中心、财务管理中心等。

6、成本管理控制体系:由一级目标(公司)、二级目标(部门)等二级控制目标构成,旨在通过自上而下、系统的成本管理控制方法,保障公司经营目标的正常实现。

7、保证措施:各相关责任部门为确保部门和岗位责任成本目标得以实现,而制订的控制指标、手段、节点等必要的、可行的具体方法。

流程主导

及参与部门

成本控制中心(主导)、公司各中心

部门

流程中承担职责

成本控制中心

1.负责执行工程成本责任范围内的成本控制;

2.负责及时反馈工程成本的预计变化情况;

3.负责工程成本的数据收集和成本动态分析评估。

各责任部门

1.按要求完成与成本相关的工作目标;

2.负责分解责任成本到各中心,并签订部门“目标成本控制责任书”,督促各中心编制具体的预控、保证措施,并检查反馈执行情况;

3.负责执行本中心“作业成本”责任范围内的控制;

4.负责组织“牵头控制成本”责任范围内的成本控制;

5.负责及时反馈责任成本的预计变化情况,并对超出责任成本的情况进行报批。

图片 2

            文件名称:成本控制中心制度汇编

            文件编号:XHXDC-CBZX-0090801                     

            生效日期:2009年08月01日                                   
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  1. 工作程序

2.1. 责任成本目标分解

2.1.1. 公司责任成本目标

1)
成本控制中心根据项目开发计划,在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后,5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。

2.1.2. 部门责任成本目标

1)
目标成本(体系一级目标)编制完成后(参见《目标成本管理作业指引》),成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》(体系二级目标)。

2)
责任成本划分的原则:作业成本由所属业务部门/中心直接负责,成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。

3)
《责任目标成本表》经审批通过后,责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中,纳入公司考核体系进行绩效考核。

4)
部门《责任目标成本表》(体系二级目标)应在目标成本(体系一级目标)编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。

2.2. 责任成本考核指标

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